Copywriter : Christine LAIR
Dexia Magazine

LE CHANGEMENT : pour le meilleur ou pour le pire?

Il inspire l’envie ou la peur. Tour à tour salué ou dénigré. Il est dans l’air du temps. Il est permanent. Le changement ! Et personne ne lui échappe…

Le changement est partout. Changement démographique, changement économique, changement politique, changement climatique. Phénomène de mode ? « Le changement a toujours existé. Seulement, aujourd’hui,  il est plus rapide. L’intensité de la concurrence s’est considérablement accrue  et elle-même est le reflet de notre niveau d’exigence en tant que consommateur. C’est en quelque sorte la monnaie de notre pièce », résume Etienne Bufquin, directeur de l’accompagnement humain des transformations chez HR Valley.

Mais au fait, qu’est-ce que le changement ? A en croire les aficionados du positivisme, il s’agirait avant tout d’opportunités, pour le meilleur. Pour d’autres plus frileux, ce serait partir du certain pour l’incertain. « Il y a deux forces qui nous poussent à changer : l’envie et la peur, affirme Victoria Doebbel, consultante en conduite du changement et leadership chez Nexum. Dans une entreprise, conduire le changement consiste à parvenir à l’équilibre entre ces deux sentiments ». La clef de la réussite ? Une question de méthode à en croire les spécialistes qui distinguent généralement deux phases dans le changement : l’inspiration et la conduite. « Inspirer le changement est du ressort du leader qui doit donner une vision et insuffler l’envie de changer. C’est à ce stade, qu’il faut expliquer le pourquoi et où l’on va, poursuit Victoria Doebbel. La conduite consiste à déterminer le mode opératoire ; c’est la réponse au  ‘comment ?’ » Ce serait la phase la plus complexe à gérer et la raison pour laquelle seulement 30 % des business plans conduits par les entreprises du Top 500 mondial réussissent.

Les trois visages du changement

Les initiés répertorient trois types de changement. Le changement de crise, le « réactif » et le « créatif ». Le plus facile à gérer est, curieusement, celui généré par une crise - question de survie. En règle générale, lorsqu’il y a danger, les individus comprennent le besoin de changer et se présentent solidaires face à l’ennemi commun. Même cas de figure pour le changement dit réactif ou correctif - ce dernier se gère aisément. Il s’agit en fait d’un processus naturel et perpétuel, propre à l’évolution de toute organisation qui consiste à évaluer forces et faiblesses, à établir un diagnostic et à corriger. Le plus ardu est sans aucun doute le changement dit « créatif ». Dans ce cas, le pourquoi n’est jamais bien clair. « Pourquoi changer quelque chose qui théoriquement fonctionne bien ? », « pourquoi réinventer la roue ? » sont autant de questions qui taraudent les individus. « L’exercice consiste à créer une nécessité qui doit être perçue par tous comme souhaitable et donc meilleure», explique Victoria Doebbel.

Une pièce en trois actes

A décrypter la fameuse courbe de Kübler Ross (lire l’encadré), la chronique d’un changement ordinaire se déroule en trois temps. Premier acte, la phase de deuil. A ce niveau, les réactions peuvent aller de la colère à la négation pure et simple de ce qui s’est produit. C’est une période de doute durant laquelle les individus ont tendance à idéaliser le passé.

Deuxième acte : la phase dite « sauvage ». Dans les entreprises, il y a à ce stade souvent une persistance des structures et modes de fonctionnement anciens en parallèle aux  nouveaux. Cette phase n’est pas claire, propice aux dépressions individuelles. L’organisation perd en efficacité. Il s’agit sans aucun doute de l’étape la plus critique.

Troisième acte : l’acceptation. C’est à ce stade que l’on envisage enfin les opportunités. « Mais attention à la complaisance. Il ne faut rien considérer comme acquis. La remise en cause continuelle est essentielle pour la survie de l’entreprise, comme une sorte de garde fou», prévient Victoria Doebbel.

Dis-moi comment tu résistes…

La fuite, la lutte ou le repli sur soi sont les trois réactions individuelles face au changement. (A ce propos, testez votre aptitude au changement dans ce numéro !). La fuite est une attitude propre aux personnes ayant un fort besoin de sécurité.
La lutte cache un besoin de respect.
Le repli, enfin, exprime la peur, celle de la perte dans l’absolu.                                                                                « J’aurais tendance à penser que c’est finalement le besoin de respect qui explique le plus les résistances au changement. Dans le secteur bancaire et celui de l’assurance, les gens ont généralement la sécurité. Ils se situent plus dans un contexte de revendication car ils ont besoin de respect », précise Etienne Bufquin.

Quid des irréductibles ? Ceux dont on dit qu’ils ne changeront jamais ? Deux sons de cloche. « Dans le cas où il s’agit de collaborateurs de moindre influence au plan hiérarchique, on peut les laisser faire conformément au principe de la confrontation positive qui, dans un processus de changement est un excellent garde-fou. Les collaborateurs qui occupent une fonction élevée dans l’organisation sont a priori plus dangereux. Trois possibilités : ces derniers doivent laisser faire, se taire ou partir», souligne Victoria Doebbel.

« Sans en arriver à ce type d’extrémité, le meilleur moyen de réduire les résistances est de faire preuve de cohérence et d’authenticité, de transparence et d’exemplarité de la part des managers –  la condition sine qua non à la crédibilité », souligne Luc de Jaeger, responsable de Dexia Corporate University.

De l’utilité du changement

Au fond, le changement est-il nécessaire pour l’entreprise ? Tout dépend. Le changement ne saurait être une fin mais un moyen. Il ne serait utile que s’il « contribue à une meilleure réussite et une plus grande satisfaction et s’il participe à une évolution plus favorable, résume la psychologue Françoise Kourilsky-Belliard dans son ouvrage Du désir au plaisir de changer, car, changer pour changer, c’est encore une façon de ne rien changer ». A méditer.